Как правильно проводить рабочие совещания? ТОП-30 советов!
Здравствуйте. С вами снова Лена, я вам ещё не надоела?
Сегодня получила письмо просто с криком души: 29-летний Игорь из Вологды пишет, что шеф, бывший военный, замучил ежедневными, по часу-полтора, совещаниями-планёрками в начале каждой неделе.
Н-да. Ситуация. К вышестоящему начальнику обращаться не пробовали? Прямо отдельной докладной запиской? Ведь ДЕЛО страдает, как я понимаю.
У меня в своё время тоже много времени уходило на такие «посиделки» — на которых мне, бухгалтеру, делать было совершенно нечего.
Но требовалось присутствие всех без исключения ИТР, мастеров с производства и даже неосвобождённых бригадиров – а им-то план-задания никто не уменьшал!
Но мы постепенно пришли к решению проблемы — благо фирма у нас семейная. Владельцы – муж и жена. И на жене лежало руководство нами, «офисным планктоном».
А страсть к совещаниям была больше у супруга – ну так она его сумела убедить радикально сократить их время.
Но как быть таким, как Игорь? Попробуем разобраться.
Содержание
Вступление
Современный бизнес невозможен без различного рода переговоров. Деловые совещания – это возможность руководства донести основные цели и задачи сразу до всех структурных подразделений, получить обратную связь и на основании полученных данных скорректировать план действий для компании.
Совещания – это своеобразный инструмент управления бизнесом, который постоянно нуждается в оценке эффективности и анализе достигнутых результатов.
Деловое общение, деловые беседы, собрания, переговоры, дискуссии: как форма деловой коммуникации
Деловое общение следует отличать от обычного, поскольку первое преследует определенную цель и имеет строгую этику поведения, а последние – могут и не иметь никакой почвы и повода.
Форм деловой коммуникации существует большое множество, к основным из них относятся:
деловые беседы – представляют собой обмен (или одностороннюю передачу) информацией по конкретным вопросам функционирования бизнеса. Это может быть непосредственное общение или опосредованное (с помощью интернет-технологий, телефонии). Данный тип коммуникации предполагает ее продолжение в форме переговоров или совещаний;
собрания – более масштабная форма коммуникации, в которую, как правило, вовлекаются сотрудники компании (обычно – руководители структурных подразделений) для решения стратегических вопросов по развитию бизнеса;
переговоры – имеют определенную цель и направлены на обсуждение важных вопросов, заключение соглашений, контрактов, подписание важных для обеих сторон документов;
дискуссии – открытое обсуждение важных вопросов компании, основным инструментом которого является «мозговой штурм» (генерация идей всеми сторонами), в результате которого могут возникнуть нестандартные подходы к решению проблем.
Помимо перечисленных форм существует еще целый их ряд: деловые собеседования, споры, совещания, переписки, презентации, конференции. Все они имеют свою специфику, но отвечают единым правилам деловой этики.
Деловые совещания проводятся для того, чтобы выработать конкретное решение актуальной проблемы или задачи. Помимо этого на совещаниях сотрудники подразделений могут делиться с руководством своими идеями по возможному решению каких-либо вопросов. Такая форма коммуникации позволяет комплексно увидеть ситуацию в компании, ее слабые и сильные стороны, способствует вхождению новых людей в коллектив, их знакомству с корпоративной культурой и нормами, принятыми в организации.
Основными целями и задачами совещаний являются:
поддержание политики компании, а также ее развитие и доведение до всех сотрудников;
интеграция действий всех служб и подразделений в соответствии со стратегической целью компании;
определение новых задач и оценка эффективности уже реализованных кампаний;
решение возникающих вопросов.
Темы, которые присутствуют на совещаниях, могут быть абсолютно разными.
В российской практике принято не менее одного раза в неделю проводить совещания-планерки. Таким образом, руководители отделов отчитываются о проделанной за неделю работе и ставят планы на следующую (либо получают задания для реализации в рамках предстоящей рабочей недели).
Поводом или темой для внепланового совещания может быть целый ряд вопросов, которые возникают в связи с динамичной и изменчивой внешней средой, в которой приходится работать компаниям.
Виды, типы и классификация деловых совещаний
Деловые совещания могут быть разными по форме проведения, тематике и присутствующим лицам.
Основная их классификация представлена ниже:
по принадлежности к определенной области: совещания административные (для решения проблемных вопросов), научные (конференции, симпозиумы, семинары, организуемые и проводимые для решения актуальных вопросов в научной сфере), политические (съезды и собрания членов определенных политических движений) и смешанные типы;
по масштабу и количеству участников: международные (с привлечением зарубежных партнеров, специалистов, экспертов в определенной сфере), национальные, региональные, городские;
по месту дислокации мероприятия: выездные и местные совещания;
по регулярности проведения: периодические, постоянно действующие совещания.
Помимо представленной классификации совещания можно разделить на проблемные, оперативные и инструктивные.
Проблемные совещания направлены на поиск оптимального решения задач в сжатые сроки.
Оперативные (или их еще называют диспетчерскими) имеют целью получение данных о текущем положении компании. Вся информация от подчиненных аккумулируется у руководителей подразделений, а затем передается главному руководителю организации. Это данные о том, насколько были выполнены планы, достигнуты цели, решены задачи. Главное отличие таких совещаний от всех остальных – в их регулярности, постоянстве списка участников и возможном отсутствии повестки совещания (то есть его подробного плана).
Инструктивные совещания имеют обратный порядок в отличие от диспетчерских – вся информация в директивном формате спускается от руководителя к непосредственным подчиненным, и далее передается по вертикали власти в организации до конкретных исполнителей тех или иных задач. К такой информации относятся распоряжения руководства, которые могут повлиять на текущий ход работы организации, новые правила, нормы поведения, сроки исполнения конкретных задач.
Подготовка, организация и проведение деловых совещаний
Для того чтобы совещание было эффективным, необходимо тщательно продумать его основные моменты: цель совещания, основные задачи, этапы мероприятия. Только при таких условиях можно получить выгоду от совещания.
К сожалению, многие из них проводятся только потому, что в бизнес-среде так принято. Регулярные встречи и совещания в начале недели с руководством во многих компаниях стали обыденностью и потеряли смысл.
Однако крупные компании, которые стремятся развиваться и завоевывать большие доли рынка, подходят к данному вопросу с большой скрупулезностью:
определяется список участников совещания;
на длительный период разрабатывается его повестка, в которую со временем вносятся коррективы;
в приоритете остаются стратегические задачи, по которым отчитываются руководители подразделений.
Этапы и технологии ведения делового совещания
Каждое совещание имеет два основных этапа: подготовка и непосредственное проведение.
На первом этапе определяется актуальность проведения мероприятия, ставятся его цели и задачи, формируется список участников, подготавливаются доклады и презентации в соответствии с повесткой.
На втором – непосредственно согласно имеющейся повестке освещаются вопросы, в которых могут принимать участие все присутствующие. Как правило, руководство компании является председателем совещания и задает ему тон, предоставляет право слова, прекращает дискуссию, если она вышла за рамки конструктивного обсуждения.
Помимо основных этапов в совещании может присутствовать этап принятия решения, если оно предполагает решение какой-либо задачи. Это может происходить путем обсуждения или голосования.
Пример плана делового совещания
Имея на руках подробный план совещания, можно с уверенностью знать, что оно пройдет эффективно.
Такой план может включать в себя:
приветственное слово руководителя – подведение итогов за определенное время (квартал, месяц, неделя);
освещение проблемы, обоснование ее актуальности для компании;
организация мозгового штурма по ее решению;
оценка всех имеющихся вариантов;
аккумулирование вариантов решения проблемы;
голосование или иной вариант принятия решения по использованию конкретных инструментов устранения проблемы;
определение границ решения проблемы: сроков, ответственных лиц, методов.
В процессе совещания важно фиксировать основные его моменты для того, чтобы иметь возможность вернуться к тому или иному вопросу и более подробному его рассмотрению.
Деловые совещания на выставках и конгрессах Экспоцентра
Одним из эффективных средств продвижения продукции является проведение деловых совещаний в рамках выставок и конгрессов, проводимых в ЦВК «Экспоцентр». Деловые совещания подобного формата несколько отличается от других. Если на обычном совещании собирается руководящий состав одного предприятия, то во время работы выставки у любого производителя есть уникальная возможность комплексно решить проблемы предприятия и пригласить всех поставщиков и дистрибьютеров продукции.
Специально оборудованные комнаты для деловых переговоров, конгресс-холлы ЦВК «Экспоцентра» рассчитаны на разное количество человек. Поэтому проблем с размещением всех участников не бывает. С помощью системы MatchMaking можно заранее согласовать время проведения совещания. Презентационная техника позволит сделать совещание более насыщенным и полным.
Любят ли ваши сотрудники совещания? Ответьте честно: не все. Лулла-Мэй Элефтериу-Смит пообщалась с экспертами и подготовила для вас советы по повышению эффективности совещаний и экономии времени. Узнайте, как организовать «стоячие» собрания и создать список приглашенных на совещание.
Совещания, запланированные или созванные экспромтом, могут навредить, если проводить их неправильно. Командные дискуссии, обсуждения модернизации компании или даже простой вызов на планерку способны запросто отнять 45 минут рабочего времени. А если они растянутся, времени на текущие задачи не останется вовсе.
Согласно исследованию eShare (1), в среднем сотрудники участвуют в 4,4 совещаниях за неделю. По мнению работников, больше половины собраний — пустая трата времени. Вполне понятно почему. Но, если совещания проводятся правильно, они приносят пользу каждому участнику. В этой статье мы подготовили советы экспертов по повышению продуктивности совещаний.
День без совещаний
Лишние совещания не просто тратят время, они нагоняют на людей сонливость. Согласно новому исследованию Crowne Plaza Hotel and Resorts (2), 34% людей отключаются на затянувшемся совещании, а 23% респондентов даже видели заснувших.
Если у сотрудников будет один день без собраний, они смогут переоценить собственное время. «Уменьшение времени совещаний на 20% создает эффект дефицита, в результате чего люди усерднее работают на собраниях», — считает Эбигейл Айрлэнд, консультант по высокой эффективности и продуктивности.
Среда — день, который лучше провести без совещаний. Это позволит сделать паузу, оценить свое время и распланировать его. «Вы сможете проанализировать сделанное за предыдущие два дня и спланировать работу на четверг и пятницу, — рассказывает Айрлэнд. — И поймете, нужны ли вам предстоящие совещания, чтобы вынести безжалостный вердикт: проигнорировать, перепоручить или поприсутствовать на них».
Среда — день, который лучше провести без совещаний. Это позволит сделать паузу, оценить свое время и распланировать его. «Вы сможете проанализировать сделанное за предыдущие два дня и спланировать работу на четверг и пятницу, — рассказывает Айрлэнд. — И поймете, нужны ли вам предстоящие совещания, чтобы вынести безжалостный вердикт: проигнорировать, перепоручить или поприсутствовать на них».
«Стоячие» совещания
«Стоячие» совещания сокращают время, проведенное в переговорной комнате благодаря тому, что людям менее комфортно и лениво. Энтузиазм сотрудников повышается, способствуя обмену информацией и не вызывая желание людей бороться за территорию, как показало исследование Вашингтонского университета в Сент-Льюисе, США (3).
Тино Тристе, руководитель по стратегическому поиску в SEO-агентстве Tecmark, считает, что введение «стоячих» совещаний существенно снижает их продолжительность. «Иногда наши совещания длились полтора часа, хотя на них хватило и бы 30 минут. Теперь мы сократили это время вдвое, и совещания сразу стали короткими и проактивными. «Стоячие» совещания помогают команде быстрее формулировать свои мысли и увереннее представлять их».
Подготовьтесь к совещанию
Согласно данным платформы для командной работы Attentiv (4), 63% всех совещаний в США проводятся без предварительно подготовленной программы, а значит, большая часть людей не особо понимает, зачем участвует в собрании.
Доктор Клэр Коллинз, доцент по развитию лидерских качеств и поведения в Henley Business School, считает, что всем участникам необходимо приходить на совещание подготовленными. Нужно заранее ознакомиться с соответствующей информацией, программой и целями совещания.
«Обозначьте цели и задачи совещания, аргументируйте необходимость их реализации. Участникам стоит приходить на совещание со справочными материалами и подготовленной информацией. В идеале они должны получить раздаточный материал заранее, — поясняет Коллинз. — Длинные обсуждения редко проходят более плодотворно, чем короткая презентация фактов и рациональное принятие решений».
Составьте список приглашенных
Вам не кажется, что список участников совещания длиннее, чем нужно? Согласно результатам исследования, опубликованного в Harvard Business Review (5), идеальное количество людей для совещания — от пяти до восьми. При большем количестве участников вам будет труднее принять важные решения и выслушать всех.
«Приглашайте только тех, кто необходим на совещании, — рекомендует Луиза Ли, аккредитованный личный секретарь в административной консалтинговой фирме Saunders and Lee. — Создав программу собрания, вы легко увидите, каких людей касаются заявленные задачи. Их и нужно позвать».
А что если пункт программы касается целого отдела или большой группы сотрудников? «Пусть команда выдвинет одного человека для участия в совещании. Так вы затратите меньше времени на то, чтобы выслушать всех людей», — поясняет Ли.
Продумайте схему размещения участников
Исследование, проведенное в 1960-х гг. специалистом по психологии среды Робертом Соммером о схеме размещения учеников в школьном классе, может быть полезно и для организации пространства в переговорных комнатах (6).
«Это просто — распорядитесь, кто где сидит, и задайте нужное направление мысли на совещании, — советует личный и корпоративный тренер Ричард Харрис. — Например, если желаемый исход совещания — принятие какого-либо решения командой, есть смысл рассадить участников по одну сторону стола.
Если вы хотите назначить кого-то ответственным, посадите его во главе стола, а если нужно продемонстрировать равноправие, рассадите всех за круглым столом. Требуется оживленная дискуссия? Посадите команды на противоположных сторонах стола, — и возникнет легкое ощущение противостояния. Вспомните оппонентов, сидящих друг напротив друга во время шахматной партии».
Попробуйте формат 22-минутного совещания
«Стандартная продолжительность совещания обычно составляет 30 минут или час», — рассказывает Стюарт Херн, исполнительный директор компании Clear Review, занимающейся разработкой программного обеспечения для управления продуктивностью. — Проблема заключается в том, что компании становятся жертвами закона Паркинсона, согласно которому обсуждение каждой задачи неизбежно растягивается на все выделенное на нее время».
Поэтому Херн решил проводить более короткие совещания. Руководство и сотрудники строго следят за регламентном, чтобы собрание прошло максимально успешно для всех.
Двадцать две минуты — это число было признано магическим для проведения совещаний. Николь Стейнбок, создавшая концепцию «22-минутного собрания» (7), рекомендует выполнить девять действий, чтобы уложиться в этот промежуток времени и провести совещание эффективно — от составления программы с целями собрания до запрета на телефоны.
Все проводят совещания, все в них участвуют, и все всегда ими недовольны. Руководители жалуются: «Время трачу, каждый раз объясняю все заново», «Так ничего и не поняли». Сотрудники: «Одна говорильня, только от работы отрывают». Подразумевается, что все хотят работать, но должны сидеть на совещаниях.
Разочаровавшись, руководители ведут себя по-разному. Одни устраивают совещания как можно чаще — и начинается чехарда: наверное, не тех позвали, давайте попробуем других; давайте рассадим всех иначе; давайте собираться не в начале недели, а в конце; давайте не в начале дня, а ближе к вечеру. А другие руководители, наоборот, «обижаются» на совещания, отказываются от них на время или навсегда.
Совещания — очень эффективный метод управления, с его помощью можно повысить и мотивацию людей, и четкость исполнения, отладить взаимодействие подразделений. Пользуясь им, можно решить массу задач. Вопрос лишь в том, как получить желаемое, затратив минимум ресурсов.
И чтобы на него ответить, попробуем понять, почему совещания так часто заканчиваются провалом. Причем и те, которые проводятся не для галочки, а ради важной задачи. По просьбе клиентов я присутствовала на многих совещаниях и потом обсуждала с ними причины неудач.
Типичные неудачи
Совещания можно условно разделить на четыре типа по их целям: донести до людей свое уже готовое решение; собрать информацию, понять, как обстоят дела; сформулировать новую идею; обсудить конкретный вопрос и вынести решение.
Цель — донести свое решение до людей. Руководитель планирует перевести производство на новую технологию. Он все проанализировал, подсчитал, понял, что и как делать, осталось объявить, что новшество вводится с такого-то числа, и распределить функции между людьми.
Но какими словами он начинает совещание: «Я хочу обсудить с вами важный вопрос. Как вы смотрите на то, что мы перейдем на новую технологию?» И к его большому изумлению, события развиваются не так, как он предполагал. Вместо того чтобы думать, как браться за дело, люди обсуждают плюсы и минусы его предложения, высказывают свое мнение, возражают, предлагают варианты и т. д. Руководитель вне себя. Он уже тысячу раз все продумал и взвесил. Но теперь он только и может сказать: «Да, решение надо доработать, но сроки поджимают, давайте все-таки попробуем». С чем уйдут люди? «Сырое решение. Почему мы должны его выполнять? Вряд ли у нас получится…» Руководитель сам поставил себя в трудное положение. В чем же его главная ошибка?
Вспомним его первую фразу: «Я хочу обсудить с вами важный вопрос». Первые слова на любом совещании — это пусковой механизм, они задают направление. Люди слушают, относятся к нашим словам серьезно — и начинают высказываться. Они и не подозревают, что наша цель была другой: объявить им свое решение и распределить роли для его претворения в жизнь.
Согласно одному из управленческих мифов, только если люди сами «родили решение» в бурном обсуждении, они будут верить в него и воплощать его, не жалея сил. И хотя у руководителя уже есть решение, он пытается сделать его более заманчивым для людей. Поэтому он имеет в виду одно, а говорит другое.
[stextstrongox id=»warning»]Но для людей куда привлекательнее четкость, определенность и основательность. А такие «игры в демократию» часто размывают суть вопроса и только расхолаживают людей. Поэтому все претензии — будто люди не слушают и говорят не то — руководителю надо предъявлять в первую очередь себе.[/stextstrongox]
Цель — собрать информацию. Однажды руководитель крупного холдинга попросил меня проанализировать проводимое им совещание. Он хотел получить от подчиненных информацию о внедрении в регионах нового продукта. Присутствовали все, кто имел к этому отношение.
Начал руководитель с общего вопроса, никому конкретно не адресованного: «Ну, как у нас обстоят дела на местах? Я знаю, есть проблемы, давайте попробуем найти причины». После недолгой паузы разговор начал директор по продажам — он обрушился с критикой на директора по маркетингу. Тот ответил, и началась перепалка. Почти все совещание два человека выясняли между собой отношения. Остальные с интересом за этим наблюдали. Понятно, что никакого «управленческого продукта» не получилось. «Ну вот и поработайте с ними!» — развел руками руководитель.
Почему и это совещание было сорвано?
Снова вспомним вводную фразу. Руководитель употребил эмоционально заряженные слова «проблемы» и «разобраться». И вывел ситуацию из нейтральной зоны, запустив механизм психологической защиты у тех, кто считал себя виноватым. Директор по продажам решил, что это камень в его огород, и перешел в наступление на директора по маркетингу, оживив тем самым застарелый конфликт.
Два часа были потрачены впустую: после совещания все расходились взбудораженные, обсуждали, какой кошмар творится в компании из-за конфликта топ-менеджеров, как относится к ним руководитель и что их всех ждет. О продажах в регионах на время все забыли. И увидели, что руководитель не контролирует ситуацию: два человека заняли все время, а он ничего не мог поделать.
Анализируя это совещание, я спросила руководителя: «Для чего такие пространные вопросы в начале? Почему не сказали четко, что именно вас интересует, и ничего не конкретизировали по ходу совещания?» И услышала: «Я хотел получить побольше информации. Мне важно понять, как они видят ситуацию, как относятся к друг другу. Я знаю об их конфликте, но я хотел посмотреть, могут ли они вместе работать. А может, мне надо одного из них уволить? Или обоих?».
[stextstrongox id=»alert»]То есть у руководителя было много других, скрытых целей, отличных от заявленной. С помощью совещания он хотел решить и кадровые, и организационные вопросы. И это привело к печальным последствиям.[/stextstrongox]
Цель — «родить» идею. Руководитель собрал совещание, чтобы услышать идеи сотрудников о том, как оживить продажи основного продукта. В компании постоянно появляются новинки, они «выстреливают», а основной продукт потихоньку «закисает», и с этим нужно что-то делать. Началось обсуждение, руководитель призвал всех высказываться. Люди выступали вяло. Он реагировал резко: «Неинтересно», «Это мы уже слышали», «Ну вот хоть что-то более-менее стоящее».
Совещание по замыслу должно было стать мозговым штурмом. О том, как его проводить, знают, вроде бы, все. Но грамотное исполнение на практике я видела редко. Главная ошибка руководителя в том, что он, чтобы сэкономить время, не стал слушать «белиберду». Он критикой отсекал все предложения и даже не подошел к этапу, на котором «ерунда» могла бы смениться чем-нибудь стоящим. Как выяснилось, у него уже была своя идея и все остальные заведомо казались ему хуже.
Зачем тогда он затеял совещание? «Я хотел услышать их мнение, но они опять ничего умного не сказали. Пустая трата времени. Но все равно надо их собирать, чтобы потом мне не говорили, будто я их не слушаю». Опять несовпадение истинной и заявленной цели. Цель — обсудить конкретный вопрос и вынести решение. Руководитель хотел провести реформу на заводе, но колебался, когда ее начинать — в этом году или в следующем. Чтобы принять решение, ему нужна была дополнительная информация. На совещании он прежде всего спросил собравшихся, как обстоят дела. Люди стали говорить, но он перебивал оценивающими замечаниями, не дал высказаться всем. А потом не очень уверенно назвал сроки, к которым люди отнеслись скептически.
В чем ошибка руководителя? Он поставил две задачи — обсудить проблему и принять решение, но не разделил совещание на две части, каждую со своей логикой. И на каждом этапе он не отдавал себе отчета в том, что делает. Во время обсуждения нужно выслушать других, а он оценивал и высказывал свое мнение. Когда надо было четко сформулировать решение, он не занял твердой позиции и ему пришлось выслушивать возражения.
«Три кита» совещания
Для совещаний всех типов важно, во-первых, ответить на вопросы «Чего я хочу от совещания?», «Какую я ставлю цель?», во-вторых, наметить структуру, план совещания и, в-третьих, ответить на вопрос «Что я должен получить в результате — какой продукт и в каком виде?» Вроде все просто, но если выполнить все три пункта, то эффект превзойдет наши ожидания.
Цель. Начинать подготовку к любому совещанию, даже к регулярной оперативке, нужно с честного ответа на вопрос: «Ради чего я собираю людей?». Цель сначала надо осознать самому, четко ее сформулировать и потом объяснить людям. Она должна быть конструктивной, позитивной и продуктивной. Можно, конечно, преследовать и другие цели, например «убедиться в очередной раз, что сотрудники ни на что не способны и плохо работают» или «доказать людям, что они бестолковые и ничего не могут». Такие задачи решаются легко. Но вряд ли это поможет нам скоординировать действия людей и мотивировать их на решение сложных задач.
А ведь именно в этом основной смысл любого совещания. Не стоит забывать, что можно так говорить о проблемах, что люди захотят исправить ситуацию — или так, что у них опустятся руки. Даже похвалой можно отбить у человека желание работать. И если руководитель хочет, чтобы люди делали то, что ему нужно, а не преследовали свои цели, он должен ясно понимать, как это сделать. Однажды на тренинге, в котором участвовали руководитель компании и его подчиненные, мы разыграли ситуацию «скрытые мотивы».
Руководителю я предложила объявить на «совещании», что 12 и 13 числа следующего месяца в пансионате «Сосны» пройдет семинар по разработке миссии и стратегии организации и проводить его будет компания «ММ-Класс», а затем спросить в его обычной «демократичной» манере: «Есть ли какие-нибудь соображения?».
Остальным участникам я раздала бумажки со «скрытой» мотивацией. Например, один должен был представить себе, что его зять работает в конкурирующей консультативной компании и его хотят уволить, потому что он не может продать ни одного тренинга или семинара. Сотрудник хочет, чтобы семинар проводила компания зятя. У другого в этом пансионате именно тогда будет отдыхать любовница с мужем — ему совсем не надо быть там. Третий на эти дни наметил рыбалку с друзьями.
[stextstrongox id=»warning»]Руководитель о скрытых мотивах не знает — и что он видит? Вице-президенты обстоятельно и увлеченно излагают веские аргументы против и этого пансионата, и этих сроков, и этой тренинговой компании. Таких подводных камней в каждом совещании много.[/stextstrongox]
Поэтому важно не только определить цель, но и дать себе задание не отклоняться от нее, а первую фразу сформулировать так, чтобы запустить процесс в нужном направлении и «включить» людей. Структура. Предстоящее совещание нужно разбить на логические блоки. Руководитель должен знать, что он будет говорить на каждом этапе, какие ключевые слова произнесет. Продукт. Любое совещание должно увенчаться «продуктом», в письменном или в устном виде. Это может быть конкретный срок, план действий, даже просто хорошее настроение участников. Мало ли для чего проводятся совещания, главное, чтобы был результат, который соответствовал бы нашей цели.
Особенности совещаний
Цель, структура, продукт — это важно для совещаний всех типов, но у каждого есть свои уникальные особенности.
Первый тип: сообщение решения. Если руководитель твердо знает, что делать, ему надо, не вдаваясь в особые объяснения, прямо сказать людям: «Я хочу, чтобы мы утвердили план перехода на новую технологию и чтобы каждый из вас понял, что он должен сделать для этого». Или: «Я хочу, чтобы вы сделали следующее…». Люди охотно нас выслушают. Но такое прямое послание — самое трудное даже для опытных руководителей. Начинаются словесные заигрывания, время идет, внимание распыляется, и никто так и не понимает, чего мы хотим. На совещаниях первого типа энергетический поток должен идти сверху вниз. Мы четко говорим, чего хотим, а люди должны это воспринять.
[stextstrongox id=»warning»]Может показаться, что последовательно и уверенно проводить свою линию — это слишком механистично и жестко, но именно в этом случае каждый думает только о деле и том, что должен предпринять для достижения общего результата. Людям комфортнее, когда они видят, что ими руководит уверенный человек, который знает, чего хочет, понимает, как добиться своей цели, и может это сформулировать. Определенность — одна из важных потребностей человека. И в компании ее дает руководитель.[/stextstrongox]
Второй тип: сбор информации. Когда мы хотим собрать побольше информации, мы, например, говорим: «Ну как идет продажа/подготовка..?», занимаем нейтральную позицию, внимательно слушаем, не оценивая и не перебивая, уточняем. С другой стороны, мы организуем дискуссию: ограничиваем время выступлений («максимум три минуты каждому») — но не тему, произносим ключевые слова и направляем обсуждение в нужное русло. В этом случае информация и энергия идут снизу вверх — от рядовых участников к руководителю. Он все выслушивает и подводит итог. При этом не обязательно анализировать каждое высказывание, важно отметить, что было интересно и полезно, иногда достаточно просто поблагодарить собравшихся. Тогда в следующий раз люди отнесутся к совещанию еще более ответственно. Третий тип: мозговой штурм.
В этом случае важно не просто набросать идеи, но создать продукт, причем всем вместе. Хороший результат получается, только если следовать четкому плану. Хотя мозговой штурм — способ работы творческой группы, у него свои шаблонные формы. Нужно, во-первых, точно определить и сформулировать задачи. Во-вторых, ограничить время: должно быть ощущение, что его не хватает — это создает напряжение. В-третьих — назначить ответственного, который будет фиксировать все предложения. Мозговой штурм состоит из нескольких этапов. Сбор идей без критики.
Запрет критики облегчает продвижение идей. Это как пробка от шампанского: сначала должно вылететь все банальное, поверхностное, а потом пойдет настоящий творческий процесс. Хорошо включить в группу несколько профанов: они не знают деталей и потому мыслят нестандартно.
Отбор идей. Авторство идей не устанавливается, их выбирают, например, голосованием, из пяти — три, потом одну. Важно, что отбираются лучшие, а не отсеиваются худшие. Негативная оценка тормозит творческое начало, и люди в штыки принимают предложения коллег. Проверка на прочность.
Мы можем разделиться на две группы — «за» и «против». Это заставляет прокрутить в голове все идеи; а так как они уже лишены авторства, люди легко критикуют свои идеи. Решение формулируется и записывается. Оно должно быть общим. Эту жесткую структуру надо обязательно соблюдать.
Руководитель ведет совещание, держа людей в тонусе: четко ограничивает время, проявляет личную заинтересованность, активно слушает, уточняет, выстраивает дискуссию, подводит итог. Он должен обладать этими управленческими навыками и умело ими пользоваться. Четвертый тип, комбинированный. Такое совещание может состоять из нескольких блоков: сбор информации, обсуждение, вынесение решения. Главное, понимать, что я в данный момент делаю — собираю информацию, способствую рождению новых идей или объявляю решение — и следовать намеченному алгоритму.
Секреты мастерства
Для успеха совещания важны не только знания и навыки руководителя, но и его эмоциональный настрой, осознанность и индивидуальный стиль ведения совещаний. Эмоциональное состояние. Руководитель должен быть уверенным, неторопливым, уметь держать паузу, быть твердым, но доброжелательным. Если в его голосе люди услышат сомнение, они будут оспаривать и критиковать его высказывания, доказывать невыполнимость его решения.
И наоборот, твердость и спокойствие убеждают собравшихся в том, что все сказанное им правильно, мобилизуют на выполнение. Своей уверенностью он заражает собравшихся. Одновременно складывается и позитивный образ руководителя — человека спокойного, живого, требовательного, интересующегося, знающего. С таким хочется быть «в одной лодке». Своим состоянием надо учиться управлять.
Я учу клиентов «активному слушанию»: как сосредоточиваться на собеседнике, как прояснять смысл, суммировать сказанное и т. д. Все это нужно уметь не для того, чтобы манипулировать людьми, а чтобы их понимать, воздействовать на их мотивацию и энергию. Осознание. Каждый этап совещания должен быть осознан. Хорошо продумав структуру и технологию совещания, нужно в каждый момент понимать, что я делаю и для чего. Для чего я задал этот вопрос? На что я сейчас рассчитываю? Индивидуальный стиль.
Нужно помнить также, что при всех общих закономерностях каждый из нас уникален. Поэтому важно быть самим собой, выработать свой неповторимый стиль в ведении совещаний. У меня был клиент, который любил рассказывать про некоего Петра Ивановича, умело проводившего совещания: «Он может и кулаком по столу ударить, и крепкое словечко ввернуть, а люди радуются и смотрят на него с любовью». Мой клиент тоже как-то на совещании кулаком ударил, крепкое словечко ввернул, три сотрудницы обиделись, расплакались, а одна потом даже уволилась.
Почему это произошло? Потому что для Петра Ивановича это было органично, а для моего клиента — нет. Безусловно, надо знать правила и обладать навыками, но практически любые взаимоотношения — и на работе, и в семье, и с друзьями — стоят на трех столпах: это свобода, границы и тепло. То же самое относится и к совещаниям. У человека должно быть некое безопасное пространство для высказывания своего мнения, независимо от того, согласен он с начальником или нет.
Но важно соблюдать четкие границы совещания: не нарушать временных рамок, не отклоняться от темы, следовать принятым нормам общения. И все, что происходит на совещании, должно быть «согрето» симпатией, уважением руководителя к людям. Итак, совещание — это один из главных инструментов управления, которым должен владеть любой руководитель.
Совещания позволяют направлять коллектив, ставить перед ним цели, достигать их, объяснять, какие задачи стоят сейчас перед компанией. Они помогают мотивировать людей, преодолевать разобщенность и местничество: сплоченные общей целью, менеджеры разных подразделений отбрасывают свои разногласия и вместе работают на общий результат.
Совещания явно показывают всем, что принято в компании, а что нет, каковы ее нормы и ценности. Они «проявляют» приоритеты, ценности, мотивы руководителя. Все видят, что он за человек. Он может тысячу раз говорить: «Для меня люди — это все», «Мы в одной лодке», но, если на самом деле он из тех, кто готов всех потопить, это сразу видно — как и то, что он дорожит каждым. Совещания дают руководителю информацию о сотрудниках и о коллективе; он получает обратную связь, которую не получить, общаясь с каждым отдельно. И конечно, на совещаниях люди ощущают себя членами коллектива, а это — одна из наших базовых потребностей.
Билл Грин, автор бестселлера «Ва-банк: жизненные уроки о бизнесе для предпринимателей», считает, что секрет продуктивных собраний заключается в их правильном планировании. В своей заметке на Medium он рассказал об оптимальном времени, в которое нужно собираться для обсуждения рабочих вопросов.
Когда нужно проводить совещания, чтобы они были продуктивными?
Билл Грин, автор бестселлера «Ва-банк: жизненные уроки о бизнесе для предпринимателей», считает, что секрет продуктивных собраний заключается в их правильном планировании. В своей заметке на Medium он рассказал об оптимальном времени, в которое нужно собираться для обсуждения рабочих вопросов.
Я никогда не понимал любовь к часовым совещаниям. Как предприниматель я могу придумать сотни разных способов иначе провести это время. Почему нельзя обсудить все за десять минут? Почему нельзя собраться, решить все вопросы и двигаться дальше? Когда успевать работать, если у тебя запланировано столько совещаний? Пока все эти бизнесмены сидят на собраниях, конкуренты захватывают рынок.
Но больше меня беспокоит не столько «стандартная продолжительность» совещаний, сколько частота их проведения. Огромное количество компаний проводит одно собрание за другим, и часто это доходит до абсурда.
Когда успевать работать, если у тебя запланировано столько совещаний? Пока все эти бизнесмены сидят на собраниях, конкуренты захватывают рынок.
Каждый день у вас есть ограниченное количество времени, когда вы взаимодействуете с клиентом. У всех оно разное — в моей компании я, например, знаю что телефоны техподдержки и отдела продаж начнут звонить примерно в 10 утра. Поэтому я предпочитаю проводить все необходимые собрания с начала рабочего дня, то есть до этого времени.
К сожалению, многие менеджеры среднего звена (и даже высшее руководство) этого не понимают. И поэтому их продажники в 11 утра показывают отчеты или только идут на собрание, чтобы их обсудить, вместо того чтобы заниматься своими основными обязанностями.
11 утра — это прайм-тайм, его не нужно тратить на занятия, которым можно уделить время утром или в конце рабочего дня.
Не нужно проводить слишком много собраний, особенно в самое важное рабочее время. Каждый основатель и руководитель компании должен закрепить эту мысль в своей корпоративной культуре.
Отучите своих сотрудников проводить ненужный обмен любезностями на совещании и откажитесь от невнятных обсуждений каждого вопроса. Какой смысл спрашивать мнение каждого из собравшихся, если конечное решение все равно не будет коллективным?
Проводите собрание ровно столько, сколько необходимо для обсуждения самых важных тем. Но главное — устраивайте их в правильное время. Не думаю, что вам нужно совещаться, когда у вас звенят рабочие телефоны, клиенты заваливают вас письмами с вопросами, а ваш бизнес должен работать на максимальной эффективности.
В мире бизнеса считается, что понедельник и пятница — неудачные дни для проведения собраний, потому что обычно на них сотрудники любят брать отгулы. Меня это очень удивляет. Как предприниматель и человек, работавший по стандартному графику и вне его, я считаю, что такое отношение показывает корпоративную культуру, которую вы развиваете в своей фирме. Все эти вещи, о которых я говорил — время проведения, длительность, частота и даже отношение к совещаниям — в меньшей степени связаны с самими собраниями, и больше с тем, как работает ваша команда.
Вы всегда будете проводить собрания. В конце концов, нет ничего плохого в том, чтобы проверить, как идут дела. Но как лидер вы должны следить за тем, как часто и когда вы устраиваете совещания и как ваши сотрудники к ним относятся.
Совещание проводится не только чтобы обсудить, что случилось за выходные, а там как пойдет разговор. Вы должны собраться, решить все важные вопросы и вернуться к основным обязанностям.
Разбираемся, что снижает продуктивность рабочих совещаний, какие распространенные ошибки совершают менеджеры и как их избежать.
Первая ошибка — проведение стихийных совещаний. Они сбивают с ритма работы и участников, и ведущего. Лучше проводить совещания в определенном режиме и графике. Они могут быть ежедневными
(при необходимости), ежемесячными. Но при регулярном проведении встреч все к ним привыкают и хорошо работают в этом режиме.
Вторая ошибка: слишком долгое совещание. Сотрудники забывают, зачем собрались, теряют основную нить собрания. Поэтому важно придерживаться регламента и укладываться в короткие сроки.
Третья ошибка — не поддерживать необходимый «бэкграунд». Одни и те же вопросы могут обсуждать множество раз, а договоренности забывать. Чтобы этого избежать, нужно вести протокол (пусть не дословный), фиксировать ключевые договоренности и важные моменты. Ведение такого протокола и контроль выполнения планов лучше возложить на определенного сотрудника.
Четвертая ошибка — неготовность к совещанию. Каждому участнику необходимо подготовить цифры, факты, примеры, сделать презентацию. Тогда на самой встрече нет необходимости подводить уже известные итоги, вспоминать результаты.
Пятая ошибка — отсутствие четких правил на совещании. Участники перебивают друг друга, выходят из зала совещаний, пользуются телефонами. Внимание сотрудников, которое нужно сосредоточить на проблеме, «рассасывается».
Ведущий совещания должен четко установить правила поведения. Как формальные (касающиеся правил присутствия, использования телефонов и т.д.), так и регламент выступлений. Например, нелишним будет напомнить: «Мы используем только конструктивную критику. При высказывании своего мнения мы должны будем его обосновать».
Шестая ошибка — театр одного актера. Это серьезный прокол руководителя: совещание — не театр, а площадка для переговоров. Менеджер должен уметь слушать и слышать подчиненных, давать им высказаться.
Седьмая ошибка — пресекать споры. В споре рождается правильное понимание рабочей проблемы, развивается идея. Когда руководитель пресекает конструктивный спор, он ломает процесс принятия группового решения.
Восьмая ошибка — уход от нужных тем: нужно держать каждого спикера в рамках его задачи. Управлять ходом дискуссии, быть модератором — прерогатива руководителя.
Девятая ошибка — отвлекаться во время совещания. Задача руководителя — поддержка группового внимания: не дать людям отвлечься от основной темы собрания.
Десятая ошибка — проводить рабочие совещания по наитию, не нарабатывать навыки фасилитации. Жесткого сценария, по которому необходимо проводить совещание, нет. Поэтому руководителю важно развивать навыки фасилитации, уметь управлять групповым процессом.
Итак, чтобы проводить эффективные рабочие совещания, менеджеру нужно к ним готовиться, четко соблюдать регламент мероприятия и слушать подчиненных. Лучше, если за регламентом и исполнением принятых на совещании договоренностей будет следить специальный сотрудник. Руководителю также важно развивать навыки управления групповым обсуждением и правильно модерировать процесс.
Как вы проводите совещания? Поделитесь своим опытом в комментариях к статье!
О рабочих совещаниях мы писали не раз в разном контексте. Говорили и о том, что это бесполезная трата времени, и что это слишком скучно, и что совещания собирают только тогда, когда всем просто не хочется работать. Однако совещания всё же необходимы для быстрого разрешения накопившихся вопросов и планирования стратегии развития компании.
О рабочих совещаниях мы писали не раз в разном контексте. Говорили и о том, что это бесполезная трата времени, и что это слишком скучно, и что совещания собирают только тогда, когда всем просто не хочется работать. Однако совещания всё же необходимы для быстрого разрешения накопившихся вопросов и планирования стратегии развития компании.
Ваши рабочие встречи будут проходить быстро и продуктивно, если вы не допустите ошибок, о которых мы и поговорим в нашей статье.
Ошибка первая. Когда совещание становится бесполезным ритуалом
Если совещание проводится только потому, что каждую неделю вы проводите совещание, то он превращается в абсолютно бесполезный ритуал.
Совет:
Никогда не проводите встречу, если не знаете точно, для чего она нужна, и не уверены, что она будет полезна для развития компании. Кроме того, для каждого совещания нужно подготовить повестку и заранее разослать участникам, чтобы они чётко представляли себе, какие вопросы будут обсуждаться.
Ошибка вторая. Когда совещание представляет собой монолог
Монотонная речь докладчика и презентация, подготовленная в Power Point, усыпят аудиторию лучше любого снотворного.
Совет:
Если сделать односторонний доклад необходимо, то поощряйте вопросы из зала, идеи и комментарии по ходу повествования докладчика (естественно, в разумных пределах). Презентацию сделайте максимально лаконичной и яркой, добавив больше картинок и существенно уменьшив количество текста и цифр.
Ошибка третья. Когда совещание ведёт слабый руководитель
Нередко во время реальных и виртуальных конференций кто-то опаздывает, заставляя остальных тратить время впустую, а потом ещё пытается, задавая множество вопросов, нагнать остальных, если беседа уже началась.
Если 95% встречи вы потратите на обсуждение проблем и неудач компании и коллектива и только 5% на планирование стратегии, то не удивляйтесь, что с совещания сотрудники выйдут угрюмые и не сильно желающие работать дальше.
Совет:
Следует выбрать сильного лидера, который будет вести совещание. Он должен максимально тактично, но абсолютно однозначно дать понять опоздавшим, что они сами должны разобраться, в чём дело, а не отвлекать остальных и не тратить их время.
Ошибка четвёртая. Когда на совещании заостряется внимание на неудачах, а не на путях развития
Если 95% встречи вы потратите на обсуждение проблем и неудач компании и коллектива и только 5% на планирование стратегии, то не удивляйтесь, что с совещания сотрудники выйдут угрюмые и не сильно желающие работать дальше.
Совет:
Негативный прошлый опыт должен использоваться исключительно как платформа для построения успешной стратегии, а не как розги для избиения сотрудников. Коллективный разум, находящийся в данный момент в комнате для совещаний, должен быть использован для того, чтобы избежать ошибок в будущем.
Ошибка пятая. Когда совещания прерывают наиболее продуктивное время работы сотрудников
Многие, многие компании устраивают встречи утром. А ведь именно утренние часы являются наиболее продуктивными.
Совет:
Перенесите совещание на то время, когда многие только и мечтают о том, чтобы покинуть своё рабочее место и немного прогуляться, поговорить и развеяться. Например, через часок-два после обеда.
Ошибка шестая. Когда совещания проходят в привычной обстановке конференц-зала
В большинстве случаев во время совещания сотрудники собираются за круглым столом и смотрят на лидера, который совещание проводит. Этот формат мало подходит для рождения и обсуждения творческих идей.
Совет:
Если на совещании присутствует всего 3-4 человека, то можно выйти на прогулку в ближайший парк или хотя бы вокруг офисного здания. Такая атмосфера более подходит для того, чтобы высказать какую-либо свежую идею. К тому же ноги — колеса мыслей, часто именно во время пеших прогулок рождаются интересные мысли.
Ошибка седьмая. Когда на совещании придерживаются слишком строго формата
Да, редко можно на рабочем совещании услышать шутку. В итоге получаем полную комнату хмурых, слишком сосредоточенных сотрудников.
Совет:
Разбавьте рабочую встречу умеренными шутками, можно начать её с забавной истории или видео. Это взбодрит сотрудников, поможет снять излишнее напряжение и прибавит энтузиазма.
Проводите встречи с максимальной пользой и отдачей, и не допускайте ошибок.
деловые беседы – представляют собой обмен (или одностороннюю передачу) информацией по конкретным вопросам функционирования бизнеса. Это может быть непосредственное общение или опосредованное (с помощью интернет-технологий, телефонии). Данный тип коммуникации предполагает ее продолжение в форме переговоров или совещаний;
